2015年底，如家宣布，首旅酒店集團將私有化如家酒店集團。之后，業(yè)界對其并入首旅系后整合舉措的種種猜測與揣度，從來沒有停止過。9月8日，首旅酒店集團宣布，聘任孫堅任公司總經(jīng)理職務(wù)，同時，孫堅將繼續(xù)兼任如家酒店集團董事長、CEO。這似乎意味著，如家管理層在未來首旅酒店業(yè)務(wù)板塊中的重要性和決策力。此次新的管理團隊的宣布，表明市場化運作將在新組織中成為主導(dǎo)，新酒店集團會延續(xù)如家一如既往貫徹的市場化運作方式，并融合首旅酒店中高端的優(yōu)勢，發(fā)展成為一個全新的酒店集團。而這也可以看作是首旅集團在國企改革里做出的表率，實施混改開始走出現(xiàn)代化公司治理的重要一步。

　　實際上，就如家本身而言，這些年一直在穩(wěn)健、低調(diào)的發(fā)展。在中國經(jīng)濟市場的轉(zhuǎn)型期，互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟的新時代，作為掌門人的孫堅始終對市場、行業(yè)及未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著清晰的、明確的判斷。加入首旅之后，針對未來新首酒業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，孫堅接受新京報記者專訪，表示將堅持“向存量要發(fā)展、向整合要發(fā)展、向創(chuàng)新要發(fā)展”的戰(zhàn)略，持續(xù)發(fā)力中高端酒店市場，并以開放、包容的心態(tài)與方式，打造一個面向未來的顧客價值生態(tài)鏈。

　　隨著這些戰(zhàn)略的逐漸實施，也許，新首酒將成為未來首旅大集團中的“自貿(mào)區(qū)”，而如家＋首旅將實現(xiàn)1+12的成果。

　　堅持“向存量、整合、創(chuàng)新要發(fā)展”的戰(zhàn)略，發(fā)力中高端酒店市場，以開放、包容的心態(tài)與方式，打造面向未來的顧客價值生態(tài)鏈！

　　新京報：首旅兼并如家，將成為國內(nèi)第二大酒店集團。近年來酒店兼并或者結(jié)盟案例頻出，包括鉑濤與錦江，華住與雅高等。與其他酒店集團相比，如家與首旅的兼并又有什么特點？

　　孫堅：中國酒店行業(yè)經(jīng)過迅猛發(fā)展之后，進入市場轉(zhuǎn)型期，尤其是2014年至2015年，面臨巨大挑戰(zhàn)。此時各個酒店集團通過合并與整合，以尋求更大的機會，這是一個通用的商業(yè)邏輯，也是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。實際上，大家對未來的戰(zhàn)略構(gòu)思并沒有那么明確，但是會通過并購、重組來梳理整個市場及未來發(fā)展方向——至于效果，3、5年后將會更加清晰。

　　錦江和首旅作為國內(nèi)最大的旅游集團，通過兼并重組的方式，依然保持了其地位。此外，二者兼并后的發(fā)展方向也有共同之處，如全系列發(fā)展，包括更豐富的品牌、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場元素等；未來將從純粹的酒店業(yè)務(wù)、消費功能本身，向住宿產(chǎn)品深度和顧客價值廣度應(yīng)用方面探索等。而首旅集團的特點是更為注重橫向布局，除了酒店，還有餐飲、旅行社、主題公園等。未來整個首旅酒店將會以住宿為核心，綜合首旅集團旗下的相關(guān)資源打造一個顧客價值生態(tài)圈。

　　新京報：從首酒新團隊上任，可以看到合并后酒店集團市場化導(dǎo)向的決心，你認為未來如家及新首酒發(fā)展戰(zhàn)略將是什么？

　　孫堅：首先，向存量要發(fā)展。截至今年6月底，新的酒店集團共擁有3187家酒店。按照當(dāng)前的發(fā)展量級，即使每年新增400-500家酒店，從整體而言，都只是15%左右的增量。如何挖掘現(xiàn)有3000家酒店的潛力，對現(xiàn)在以及將來的酒店集團更為重要，也更能提高效率和效益。

　　其次，向整合要發(fā)展。如家與首旅合并后，品牌雖有重疊，但對多元化品牌發(fā)展的酒店集團而言，這不是一個難題，重點是要突出各個品牌的定位與個性。因此整合的重點在于系統(tǒng)整合與上下游資源整合，前者包括信息、預(yù)訂、會員系統(tǒng)等，后者則是如何與首旅系運營與投資的相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。

　　第三，向創(chuàng)新要發(fā)展。在新形勢下，酒店經(jīng)營需要創(chuàng)新的理念，包括商業(yè)模式、組織架構(gòu)等。傳統(tǒng)理念里，酒店定位為顧客旅游中的住宿場所，強調(diào)其功能性，而未來酒店應(yīng)該是一個生活空間甚至是生態(tài)圈，更多需要跨界、融合。

　　新京報：去年年底，酒店行業(yè)進入寒冬，酒店紛紛向中端市場轉(zhuǎn)型，必將導(dǎo)致中端酒店擁擠不堪。你曾提到過如家的戰(zhàn)略重點之一是發(fā)展中高端酒店，如何才能在混戰(zhàn)中避免同質(zhì)化，樹立自我特色？

　　孫堅：首先，我并不認為是經(jīng)濟型酒店的寒冬。只是年輕人吃得太快、太飽，有點不消化，而未來經(jīng)濟型酒店只是需要一個消化的過程。其次，中國“一窩蜂”現(xiàn)象很普遍，這本身也是市場化的產(chǎn)物。從消費市場來看，商務(wù)活動及旅游休閑消費的升級，85后年輕消費者的個性選擇，都加大了中端酒店需求量；而從酒店經(jīng)營者來說，隨著成本提高，產(chǎn)品更新迭代是必然趨勢。

　　因此“標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；钡陌l(fā)展將不再是酒店未來的永恒道理，“定制化規(guī)模化”的發(fā)展才是避免同質(zhì)化的趨勢。比如，要發(fā)展5000家酒店，起碼設(shè)有10到15個品牌，才能滿足個性化需求，也恰恰符合未來差異化競爭的要求。標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)?；w現(xiàn)在管理系統(tǒng)、后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)和未來上下游的整合系統(tǒng)，而定制化則體現(xiàn)在前臺。

　　新京報：在業(yè)內(nèi)人士看來，經(jīng)濟型酒店向中高端酒店轉(zhuǎn)型，具有先天的基因缺陷，尤其是品牌形象的認知度，以及管理人才短缺等。如家與首旅合并后，如何能利用后者的管理資源優(yōu)勢來彌補自身的不足？

　　孫堅：我們也曾經(jīng)擔(dān)心“如家”固有的經(jīng)濟型酒店印象，比如在做和頤酒店時就刻意淡化如家品牌。但有趣的是，在網(wǎng)絡(luò)信息時代，當(dāng)下年輕人更在意自身體驗，而非品牌的傳統(tǒng)印象。從今天的經(jīng)營業(yè)績來看，你完全可以放心，我們的中端品牌如家精選開在北京東四的門店，RevPAR都是600到700。

　　在中高端酒店管理和服務(wù)方面，我們的確還不夠?qū)I(yè)。而這恰恰是如家和首旅有嫁接的東西。首旅建國、首旅京倫等所積攢的中高端管理系統(tǒng)、人才資源優(yōu)勢，加上國資背景所帶來的在地方國資等的豐富資源，可以讓如家在中高端酒店市場快速“進入狀態(tài)”。同時，如家的市場化運作、運營管理、系統(tǒng)研發(fā)培訓(xùn)等方面的優(yōu)勢，也是首酒所急需的。我們做的第一個項目就是“中高級酒店管理寶”概念，二者相互學(xué)習(xí)，相互融合，整合發(fā)力，這也就是說為什么如家與首酒未來可是實現(xiàn)1+12的效應(yīng)。

　　新京報：在互聯(lián)網(wǎng)＋時代，酒店已經(jīng)不僅僅是住宿空間，更有無限可能性，德信體育平臺很多酒店企業(yè)在做跨界業(yè)務(wù)，但是落地并不理想，如家和首酒未來如何在共享經(jīng)濟這塊取得成績？

　　孫堅：實際上，大家都在做顧客價值服務(wù)鏈，但與封閉式的顧客生態(tài)圈相比，我更傾向于開放式的。如家的核心業(yè)務(wù)依然是住宿，未來我們只做接口，而不必親力親為做跨界的購物、娛樂等。我認為，共享不僅僅是面積共享，從酒店跨界到公寓、咖啡或者Mall等，更多的是和上下游產(chǎn)業(yè)、顧客價值產(chǎn)業(yè)鏈的連接，而作為酒店應(yīng)該更專注做自己的事情。目前，我們最重要的是把酒店產(chǎn)品和服務(wù)做好，吸引更多的客人，并細化這些會員數(shù)據(jù)，然后用開放的心態(tài)，用共享、共贏的心態(tài)和別人合作。未來的“差異化”，是你和別人合作制造差異化——而跨界恰恰是實現(xiàn)差異化的重要商業(yè)模式。另一方面，首旅天然擁有跨界優(yōu)勢，旗下業(yè)務(wù)涉及酒店、餐飲、旅行社、景點、汽車、地產(chǎn)等行業(yè)，都是發(fā)揮跨界整合、進行互聯(lián)網(wǎng)營銷良好的資源，比如如家已經(jīng)和首汽順利合作。

　　首旅酒店與如家并表后，首旅酒店發(fā)布2016年半年報，顯示，2016年二季度如家酒店集團所有酒店RevPAR同比增幅為3.6%，中高端酒店和頤、如家精選品牌同比分別增長14.3%和34.8%。2016年4月，首旅酒店完成收購如家酒店集團，2016年4-6月如家酒店集團實現(xiàn)營業(yè)收入168,656萬元，占首旅酒店2016年上半年合并報表營業(yè)收入的比重為72.45%；實現(xiàn)利潤總額18223萬元。

　　實際上，經(jīng)過10年的發(fā)展壯大，如家從2012、2013年就開始慢慢改變戰(zhàn)略。不再像初期那樣追求發(fā)展速度，而是轉(zhuǎn)為關(guān)注真正的效率——存量的效率化、價值的應(yīng)用化方面。

　　2015年如家的擴展步伐逐漸放緩，尤其是控制三線城市的發(fā)展。與此同時，從2013年下半年開始，如家還是對原有酒店進行改造，和頤、如家精選、和頤至尊等新品牌紛紛成長，實現(xiàn)存量的更迭，在控制成本的前提下，提高產(chǎn)品的體驗度，RevPAR翻了一倍還多。根據(jù)財報，2015年到2016年，如家酒店集團對于中高端酒店市場預(yù)期良好，因此繼續(xù)加大了對于中高端產(chǎn)品線“和頤酒店”與“如家精選酒店”的投入，并在目標(biāo)市場取得了較好業(yè)績。同時新推出的“云”酒店系列品牌及“逗號公寓”也有不錯的表現(xiàn)。

　　正如孫堅所說，德信體育平臺戰(zhàn)略實施需要一段時間，隨著存量產(chǎn)品進行迭代、更新?lián)Q代，效果2015年下半年開始明朗，2016年1月到9月，經(jīng)營業(yè)績、RevPAR、經(jīng)營利潤都是上升的。